本刊记者 晓 真 / 文

编者按：受邀出席2013中国国际工博会质量创新论坛的国际质量科学院理事长玛丽•简院士，曾多年担任美国大型医疗组织SSM的CEO。SSM拥有20来所医院，2个护理中心，2000多个部门，23000名员工、5000名医生以及3800名志愿者。在玛丽•简带领下，该组织导入美国波多里奇奖管理模式，踏上了追求卓越之路。2002年，SSM成为美国第一个赢得波多里奇国家质量奖殊荣的医疗保健组织。该组织的服务质量，也从原来处于美国医疗行业的中等略上水平上升到前所未有的高度。玛丽•简院士从价值观开始，介绍了该组织持续提升服务质量、提供“非同寻常”优异服务的理念和方法。她的报告，得到了包括上海四大医院院长在内的极大认同。如何提升处于“发展中阶段”的国内医疗服务质量？上海四大医院院长与玛丽•简院士展开了一场“中外对话”。本文记录了这场“头脑风暴”。

10月31日下午，上海市第六人民医院演讲大厅迎来了国际质量科学院理事长玛丽•简院士。来自上海、厦门医疗行业的300余位医疗护理界专业人士聆听了玛丽•简院士所作的“安全和责任义务——提升医院管理质量水平”的专题演讲。

演讲之后，召开了“圆桌会议”。曙光医院院长周华、市六医院副院长谭申生、瑞金医院副院长袁克俭、仁济医院副院长闻大祥四位上海医院院长，与玛丽•简院士展开了一场精彩的中外对话。

这场活动由和上海市医疗质量控制管理事物中心联合主办。

要激发内心深处的精神力量

袁克俭：首先要感谢和上海医疗质量控制管理事务中心，邀请玛丽•简院士做了一场精彩的演讲。她主要讲的是精神，以及“担责”的几个要求，很受启发。但这里也产生了一点困惑，是不是美国人只讲精神不讲物质？依我看来，只讲精神没有物质这是无聊的，只有物质没有精神那是空虚的。因为我觉得，管理当中确实需要精神的，人没有一点精神是很难做好事情的。但精神是建立在物质基础之上的。也许玛丽•简院士因为时间关系，没有多介绍绩效这部分，如果允许的话，建议玛丽•简院士给我们讲一点绩效方面的原则性的东西、精粹的东西。

玛丽•简：我确实是特别想强调“精神”，我同意刚才这位院长讲的：精神与物质肯定是不能分开的。我强调精神，并不是说精神是可以完全脱离物质绩效这些东西。我的意思是说，如果我们能把一个人内心深处的精神力量激发出来的话，它的力量是无穷的，他能够做任何他想做的事情，而且最后能够做成这个事情。所以呢，实现这种由精神带动的绩效是我的理想。

医患之间的融洽沟通需要科学方法

周华：玛丽•简院士作了一个非常好的报告，对我们的启发非常深刻。您说的对病人“非同一般”的关怀，其实中国的医学也是在这样倡导、这样做的。由于中国和美国的医疗坏境不完全一样，有时候中国医生和病人的沟通，与美国医生和病人沟通所取得的“感知度”，也是不完全一样的。

现在中国医生和病人的沟通的模式，大约是三种。一种是印度甘地模式，就是任何情况下医生都是妥协、就是道歉。第二种就是哪怕病患方语言过激，也是先道歉，然后该怎么做就怎么做。还有一种就是“以暴治暴”的原始社会模式，所谓“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人”。到底应该怎么沟通，现在我们还在探索过程中。医患之间的关系，应该是一种至高无上的深切关怀。我们在努力，但真正做到互相融洽，还有一段路程要走。这方面，可能我们还要多了解一些美国的情况。

我想再请教一下您所管理的团队的满意度，无论是病人满意度，还是内部员工满意度，都保持在怎样的一个水平？如果满意度低，您怎么处理；如果满意度高，您又是怎样来维持的？

玛丽•简：那我可以这样说，我们这个医疗机构，目前在整个美国是病人满意度最高的，而且是前所未有的高——达到了96.5%的水平。怎样达到的？关键是我们有这样方法，有一个系统，这使我们能够及时地去了解，及时地去改进。每个月，我们都可以看到每个病人的满意度，而且我们看到的不仅仅是数据，还能知道不满意背后是什么原因造成的。我们有这样一个满意度测量评价的管理系统包。

病人满意度与员工满意度有很强的相关性

周华：我想问一下，是病人的满意度高还是员工的满意度高？

玛丽•简：这个，目前还没有一个具体的数字。但是可以说，我们员工的满意度是很高的。

周华：我的认识是，只有员工的满意度高，病人的满意度才会高。您认为，是这样吗？可能的话，您能不能提供一些对你们员工满意度测定的一些内容，包括对病人满意度测定的一些内容，让我们来学习学习。

玛丽•简：我同意，病人满意度高和员工满意度，有一个很强的相关性。关于满意度测量评价，这个不是自己做的，而是由第三方的一个专门机构来做的。而且每一个住院病人的每一次手术都做调查。如调查发现，同样这个病人，晚上来看病的时候不满意程度相对于较高一些。他们就会追踪调查，为什么晚上这个病人的不满意度会高，找到原因，用于改进。

具体的调查，当然还有很多的内容，采用的是1到5的等级打分制。这个满意度调查是比较仔细的，对每一个科室及相关的科室都有打分。包括清洁工方面，也有几项测评的内容。

出现医疗事故要区分是服务过程设计的问题还是医生自身的问题

袁克俭：我想请教一下：你所管理的医院团队里面出现了医疗差错，是怎样进行处分的？如果说他对疑难杂症突发事件的抢救成功有影响，又如何奖励？

玛丽•简：发生一些医疗事故及差错的话，首先要区分是由于我们的过失、我们没做好造成的，还是由于这个医生没有按照这个我们所要求的过程去做造成的。这个不单单对医生，医院里每个员工出现差错时，都要这样分析，这样来对待的。我们称之为“公平”，这是我们的一种文化。

首先要对服务过程有个很好的设计。只有在没有按照我们这个设计得很好的过程去做的情况下犯错，才会给医生一个严厉的惩罚，甚至是解雇他。在解雇他的时候也会给他一封信，说明他犯了什么错。我们不会说由于我们的过程设计不合理而造成一些不可避免的过失等此类的话。而且医生本身是经过严格训练的专业人士，我们要求他们工作称职、出色。这是惩罚方面。

关于对医生的奖励，我举一些例子。如有一家医院对好医生的出色工作，是通过介绍其先进事迹的做法把他们“公示”在医院的刊物上。其实每个医院都有自己的一套奖励办法。其主要目的是要大家知道：医生做好本职工作是必须的，在表彰他、认同他的同时，他的价值也会在他的工资等一些物质报酬当中体现出来。我们医疗机构除了自己的医生，还有合作的医生，我们有时会另外给他医疗设备仪器等这样的回报。

领导层看到挑战的同时更要看到机会

闻大祥：很感谢您做了个精彩的报告，中间有很多感人的故事来阐述怎么做到持续的质量改进。我想说的是，我们也很想做得更好。但国情不一样，比如我们在座的四家医院，几乎每家医院一年的门接诊量都是三百多万人，一天都近一万人，每个医生半天可能要看四五十个病人。他没有足够的时间去和病人充分的交流、沟通，用心去聆听患者的声音，这个做到很难。如美国医院一般医生和护士的比例是1:4到1:5，而我们国内医生和护士比例一般就是1:1.5。我们仁济医院900多个医生，1500多个护士，相信瑞金、六院、曙光医院应该和我们差不多。美国护士很多，有专科护士，有注册护士，还有护士助理，分几个层面，量又大，而病人又要少得多。我们要学习先进的管理经验，但我们也不能照搬照抄，要结合我们的国情和体制，来找出适合我们中国医院质量保证和服务提升的一些标准和方法，这是我个人的观点。

玛丽•简：尽管美国各个医院所处的环境差不多，但各医院提供的医疗服务质量是不尽相同的。我们这个医疗机构在22年前刚开始采用波奖标准时，满意度也不高，只略高于行业平均水准。我想说的是：医院领导层比较多的看到了挑战而没有看到机会。如果确实想改进，领导层首先要下定决心，踏上追求卓越之路。

没有“用心服务”的态度有再好的技术也不见得是最好的医生

谭申生：我想提的问题的是，医疗机构是一个专业性很强的机构，在关爱、担责精神具备的基础上，您认为更重要的是什么。我个人认为，应该是医疗技术水平的不断提高才能得到广大的病人或者是家属对你这个医疗机构的充分认可，不知我这个观点对不对？

玛丽•简：我的回答不知对还是错。我说两个都要兼顾。我的观点是，一个医生也好护士也好，首先，他（她）内心深处真正要有一个很好的“用心服务”的态度。不然的话，就是有再好的技术，也不见得能成为最好的医生——不幸的是，我们医院就有这样活生生的例子——他的技术水平相当高，但他却是一个非常不称职的“蹩脚”医生。