西土瓦 / 文

编者按:吉恩•哈维是加拿大魁北克大学商学院运营管理学院的教授，拥有安大略（西）大学商务管理博士学位，是国际著名的服务管理专家。这是他首次在中国大陆为企业管理层做培训。此前，在他20多年的职业生涯中，曾为三大洲、12个国家的许多著名企业提供了质量培训和管理咨询。他的《服务管理》、《复杂服务交付过程：从战略到运作》两本专著，深受全球企业欢迎。

吉恩•哈维教授，来自加拿大。这是他第一次踏入中国内地，应唐晓芬会长之邀，担任上海服务质量国际论坛的主讲嘉宾。在4月23日开幕的第四届上海服务质量国际论坛上，他以“复杂性服务提供过程的特殊挑战与机遇”为题做了演讲。之后连着两天，为来自银行、医疗、通信、航空、物流、旅游、设计等行业的100多位本市企业高管及质量经理做了“服务质量/卓越经理”研修培训。上课前，唐晓芬会长特地前来，讲述了到魁北克大学商学院诚邀吉恩•哈维教授助力上海服务质量提高的过程，并说：“吉恩•哈维教授办公室的窗外，是一座法式教堂的古堡建筑风景。他的西方文化背景中也有东方情结，很喜欢喝中国绿茶。今天为他泡上了，一定会给你们的授课带来更好的感受。”记者参与其间，感受了吉恩•哈维的“教授”法。

“服务才是最有价值的部分”

吉恩•哈维教授感谢了唐会长，他说他清楚记得那天蒙特利尔下着雪，是唐会长的盛情邀请，使他有决心第一次走进中国内地，为这次课程他做了很多准备。

不愧是做服务管理研究的，瘦瘦高高的吉恩•哈维教授站在分成十组的同学课桌间，首先做的是调查：“昨天在论坛听我演讲的请举手。”接着做沟通：“这次所讲，是我毕生的研究成果。我会采用讨论的方式，先说些理论和案例，然后停下来听听大家意见。”接着他了解起了“顾客”：“请每桌同学自我介绍，包括姓名、单位、职位、为何今天来参加这个培训，兴趣点在哪里，以及个人爱好。”然后，他把自己介绍了大家：“你们想了解我是怎样一个人吗？”

他说，我毕业于安大略（西）大学，攻读管理专业。由于对数学感兴趣，数学模型方面的训练做得很多，后来在工作业务上运用得也多。他说他先是在制造业，后来在服务业做研究和咨询。在一家医疗机构就做了10年，在儿童保护中心、通用汽车、花旗银行等，也都做了很多年。“我讲西班牙语（授课时他说的是英语，法语也很棒），很多业务在南美、欧洲、北美，最近在越南……”他还晒出了他妻子与两儿两女的合照，家庭的温馨和美满溢然其上。

瞬间，课堂气氛也变得温馨了。

“从硬行业转到软行业，我发现服务业与制造业真的有很大的不同：不管何种服务行业，与你打交道的都是活生生的、有各自想法的人。从事服务业，一定要关注人。除了关注人之外，还是要关注人。因此，做法与制造业不一样，必须要有观念上的大转变。”

他介绍了好几个新观念。印象深刻的有如下三个。

观念1：服务不是“购买”来的，而是“感受”来的。“感受”是个“过程”，需要由人来提供。复杂服务的提供过程更是不止一人，是分散在各个方面的、拥有各种专业技能的人共同合作来完成的一个过程，这些人的主动性和责任心十分关键。因此，复杂服务的质量更在乎领导力，与一般的快餐业是不同的。

观念2：理解谁是顾客?他是做什么的对复杂服务十分重要：因为顾客是服务结果的共同创造者。但也不能仅仅考虑顾客，“以顾客为中心”，也要关注自己的感受，因为体验是个活的“共同体”。作为服务的提供者，首先要考虑顾客的感受，但作为“共同体”的一部分，也不能忽视自身的体验和感受，双方其实都在享受这个过程。正向的情绪会带来一个双赢的愉快感受，负面的则正相反。“顾客满意基于员工满意”。“若我今天不高兴，培训的结果想必大家也不会开心。”

观念3：服务才是最有价值的事情，复杂服务更有价值。“我花了很长时间才意识到，服务才是最有价值的部分，而复杂服务则更有价值——因为复杂性服务的提供过程创造了最多的价值。”

事实上，复杂服务更有价值，是因为复杂服务过程的提供者与顾客之间存在鸿沟，那就是“知识”。这个提供过程颇具挑战，但价值更高。有资料显示，国际上汽车业利润来源中，汽车销售所占比例只有10%，售后服务却高达50%，零部件销售占10%，二手车经营占20%。在技术开发中，服务占了90%的比例。IBM转变为“卖服务”的公司，公司价值进一步提升，也是众人皆知的。

 “复杂服务的特殊挑战”

因为“复杂服务是更有价值的部分”，所以复杂服务价值创造的过程就不是那么简单的。按照吉恩•哈维教授的说法：“具有特殊挑战”。

复杂服务是相对简单服务来说的。“我们所谓的简单服务，是指顾客很容易判断的，被服务者与服务提供者在认知上不存在知识鸿沟。”一般来说，顾客很熟悉的服务，可以说是简单服务。吉恩•哈维教授说：“比如秘鲁的利马我常去，我本人会开车，对那里的道路也熟悉，乘出租车这个服务对我来说，就是简单服务。”

那么什么是复杂服务呢？吉恩•哈维教授讲了一个三岁女孩掉到冰窟窿里30分钟后捞上来，在生命体征失去后经过抢救、后完全康复的故事。从电话呼救、飞机救援、应急救援团队、外科手术团队、康复治疗团队；到心肺机、自动呼吸机、CT扫描仪等设备的有效应用，见证了知识、技术、专业人员完美组合背后一张看不见的“复杂服务交付系统”之网的存在。“这个复杂服务交付系由若干过程系统组成，涉及一批来自不同领域、不同的组织、用自己的能力服务于这个系统的（自主型）专业人员，他们彼此之间相互配合，围绕着一个参与共同开发（但专业知识水平略低）的客户的需求来创造一个结果。”

通常，“可靠性”“移情性”“保障性”“响应性”“有形性”五个特性决定了服务质量的好坏。可是在复杂服务中，五个特性不是一眼就能测量的。比如一场法律诉讼、一台手术、一场娱乐活动，一般人根本无法判别质量，因为这是一般人不熟悉的专业领域。“所以，有的服务质量直观可判断，我们谓之‘可检测的质量’；有的服务质量要通过体验才能识别，我们谓之‘可体验的质量’；有的服务质量直观不可判、体验难识别，一段时间内不好判别，我们谓之‘信誉质量’，这就是难点所在。”

确实，有的人被判入狱5年，律师认为尽了最大努力，可入狱者及其家人不这么认为；有的开刀病人病好出院，还对治疗方案耿耿于怀，或许采取不开刀的“保守疗法”结果会更好？有的人对一场娱乐活动很满意，有的人却觉得没水准。

因此，哈维在讲“五个特性”时，更强调了复杂服务需要通过分析“顾客走廊”并精心设计服务过程，才能更加有效地发挥“五个特性”作用的重要性。同时，他更是指出，复杂服务的特殊挑战来自五个方面，包括“模糊的质量”、“过程的难以控制”、“基于托付（信誉、信任）规则”、“非公开竞争”、“处于新生和发展中”，其核心是“难以管理的专家” 。

吉恩•哈维教授将此喻做“牧猫”——猫是何等自由的动物，哪里会听从人的指挥！在复杂服务中，专家的能力、专家的尽责，专家的诚信，都是不一样的。甚至是“以简单的提问引导顾客从不同的角度看待自己问题的水平”，都是不一样的。如何让他们通过密切合作、共同努力，为客户提供卓越服务呢？

吉恩•哈维教授认为，根本还在于能否为其提供比竞争对手更高的“个人价值”！这也是企业追求卓越的重要驱动力。因为只有比竞争对手创造更多价值，这个组织才会获得更多的资源，去雇用并且留住最好的人才。赋予人才的个人价值比竞争对手更多，得到的人才就比竞争对手更多更强。这样，就实现了一个良性循环，因为素质更高、动力更大的员工能够为顾客提供更多的价值。

这也是一个提供复杂服务的组织实现“卓越运作”的基础。正如吉恩•哈维教授对“卓越运作”的定义：卓越运作是一整套技能和能力，使得卓越的价值能够顺利地传递到客户，能够持续改进，适应不断调整的战略，从而实现可持续的竞争优势。

复杂服务也要“高效而低成本”

其实吉恩•哈维教授一生在研究的，就是如何“让复杂服务变简单”，即“高效而低成本”。他说：“简单的，才是美妙的。”对顾客来说，他其实只要简单地选择信誉好的品牌，不需要了解复杂服务的背后。对组织来说，做信誉、做品牌就很重要。这就要求有一套从战略高点到过程落地得到完美执行的行动方略。

“要在哪个细分市场取得竞争优势？这是战略，必须从万米高空来俯视，来选择。要有远见，要有创新的思维模式。所以，复杂服务更在乎领导力。”

“有的人只见森林不见树木，有的人只见树木不见森林，这两者都会导致失败。战略与运营的有效结合，才有完美的结局。”

他举了1793年法国土伦战役的例子。认为此一役不仅显示了拿破仑具有非凡的战略眼光，也显示了拿破仑懂得“运营”：在很短的时间里调集火炮、弹药、马匹、物资，垒筑炮位、训练士兵等。战略与运营的完美结合，土伦战役让拿破仑一举成名。

“但是，平庸的执行会破坏好的战略。”他又讲了一个“滑铁卢之役”。“失败在哪里？在执行过程的细节里。因为必须要有炮、马、人去到那里筑成防线，但因为很多炮、马、人深陷泥沼动弹不得，防线不成，招致失败。”

管理服务，就是管理过程。要把每个细节、每个环节都梳理出来。要提升每个环节的能力，要重视每个环节的衔接。其实这也可以用很简单的方法。譬如“清单法”。让复杂服务每个过程涉及的多个部门集中起来讨论，梳理出一个清单，关键是找出一套最适合现状的解决问题的路径，去衔接好、执行好。

当然，每个细节、每个环节的梳理要与战略结合，不是战略指向的过程，都是浪费的过程，要清除，以使运营路径更清晰、更简约、更能“集中兵力”。“所以我强调，战略一定要与运营结合好，落地运营的人，也要有战略意?，才能知道在哪里要‘集中优势’，在哪里要果断舍弃……”

吉恩•哈维教授说，这犹如一场团队比赛，每个队员都卓越不够，还得每个衔接环节都卓越。他举了美国女子400米接力跑的例子，说美国有全世界跑得最快的选手，但那次比赛成绩平庸。“所以管理部门的人要做好教练，让战略得到卓越的运营。”

“对组织领导来说，有一个管理情绪的责任。所以CEO也可以称为是‘首席情感大师’。有时候员工压力太大，反而不能提供很好的服务。所以要把握一个‘度’，让员工有好的情绪，工作起来更有激情。比如某银行将细分市场的一个顾客群称之为‘快速致富群’，就很有情感色彩，人们很容易看出这类人群的需求重点，工作也变得简单了……”

他还介绍了很多管理方法、工具。包括SITOC、FAST、CTPS、FMEA、QFD技术；包括通过价值流分析，剔除浪费找出增值过程链；包括卡诺模型、DMAIC改进方法等等。

很多方法、工具我们以前听过，比如：穿上顾客的鞋、戴上顾客的眼镜、走好顾客走廊。但同样是说这些，吉恩•哈维的“教授法”似乎更容易让人懂。比如“真实瞬间”的举例。他说，在秘鲁利马乘出租车时，一瞬间有个不好的感觉涌上心头：发现驾驶员在绕路！于是他马上叫停，下车，中断了这次服务。原来“真实瞬间”，就是顾客在一刹那“判定”这项服务好坏（或这个人值不值得信任）的关键时刻，即：顾客真正明白服务好与坏的那一瞬间。一下子，让我明白了“真实瞬间”是什么，而以前其实是不堪明了的。

还有，他介绍的“承诺链”，感觉也颇为新鲜。他是这样阐述的：“过程是做事的一种分工和控制方法，通过将输入转化成输出为内部或外部顾客提供价值。它在组织内和组织间形成合理分布的承诺之链。”

记者理解，“承诺链”主要是指过程中各环节的紧密配合之链，如那个救助溺水女孩的故事，就说明这个复杂服务的价值提供过程需要环环相扣，而环环相扣之间紧密合作，靠的就是“承诺链”。在复杂服务提供过程中，这个让环环链接的“承诺链”，是组织功能、职责、技能等转化而成的，显示的是组织的专业能力。做得到的才是你这个服务组织的真正能力；做不到的，就不是你这个组织的能力。

所以哈维教授强调：所谓的“承诺链”，是指过程中顾客与服务提供者经过“讨价还价”形成的一个双方都能接受的契约。服务过程就是通?这样的承诺链接的。而承诺，必须说到做到，所以要“讨价还价”——主观上不遵守这个承诺是不诚信，客观上没有这个能力做到这个承诺同样失去诚信。经过了“讨价还价”，这样双方才不容易“背信弃义”。

“这是组织内共有的、受控的一些增值方法的转化形式，也是组织的独门秘笈——藏于过程中的知识。一个组织只有做出了一整套合理并切实的承诺，才能创造价值。”

他说，要形成“高效而低成本的服务质量”，这才是一个服务型组织的竞争优势。他说他其实教授的是一套“做正确的事，把事情做正确”的质量思维和质量方法。“做正确的事”就是要有远见卓识的战略，“把事情做正确”就是卓越的运营。

“战略和运营要有效结合，这是做质量工作的基础。”“战略要想得多、想得远，要从万米的高空；而执行要落地，要随着战略的变化而改进过程或设计过程。这就需要建立一个学习型的组织。”

“新产品、专利或者品牌等都很容易被复制，但‘比你的竞争对手学得更快’是不能复制的，这是可持续竞争优势的唯一来源。要永远比你的竞争对手学得更快。” 吉恩•哈维教授最后如此总结。