编者按：本文发表于2017年3月的《质量杂志》，作者米歇尔•班格特是《质量杂志》的主编。本文以美国帕卡发动机公司的一家工厂为例，介绍了该公司如何凭借不断改进的流程、质量文化和解决问题的精神，赢得了2017年年度质量工厂的殊荣。

如果你不看好当今制造业，就该去美国的密西西比州看看。帕卡发动机公司（Paccar Engine Company，PEC）的工厂就位于那里，自2010年6月建成后，该工厂从未停下流程改进的脚步，并获得了2017年年度质量工厂的称号。

这家工厂现在具有日产140台重型卡车发动机的生产能力，几乎是其初期产量的6倍。工厂蓬勃发展，一派欣欣向荣的景象。公司的500名员工大多视公司为工作的好地方，他们乐于接受挑战并享受解决问题的乐趣。2015年，该公司员工提出的146项改进建议就让工厂全年节省了约1200万美元的开支。

生产流程和质量改进

以日产300台发动机为目标，工厂最早开始生产MX-13柴油发动机，该发动机因具有13升的发动机缸体而得名。2016年，帕卡发动机公司也开始生产MX-11柴油发动机。

由于排量监管政策不断变化，而且这种变化以后会越来越多，公司在生产流程和产品方面都进行了调整，每款型号的发动机都可以根据不同的配置进行定制生产。在帕卡公司工作长达24年的工厂经理兰斯•沃尔特斯说，10年前生产的MX-13发动机和现在生产的MX-13柴油发动机差别很大。工厂每月都会根据监管政策的变化或零件供应商的产品升级，来调整生产流程。

工厂生产的发动机成品会被运往帕卡公司的3家卡车工厂，有的发动机缸体和气缸盖也会被运往欧洲，用于帕卡子公司荷兰达夫工厂生产的MX-11柴油发动机。

在北美路上行驶的卡车中，每10台就有1台搭载有帕卡发动机公司生产的发动机。因此，沃尔特斯常提醒员工，他们每天都有可能在路上看到自己生产的产品。沃尔特斯说，他很高兴看到员工在高科技制造业取得的成就，也为工厂能提高当地就业率而感到骄傲。

走动管理

在帕卡发动机公司的工厂中，到处充满着质量保证的氛围。例如，发动机上的质量管理代码可确保产品的可追溯性，工厂质量经理罗伯特•拉弗朗斯说：“这是我们的生存之本。”这只是质量监管过程的一个环节。

操作人员在工作中要进行自查，同时也要互查。前期生产过程中，机器操作似乎多于人工操作，但是，后期就需要更多的人工操作。操作人员根据屏幕上的可视化工作指令来确认工作的正确性。

在模拟山地及其他各种不同的路况条件下，对发动机进行一系列的功能测试。完成装配的发动机通过检查后进行喷漆和装运。公司以供应商和竞争者的标准为标杆，确保装车的发动机符合自己的质量标准。

作为支持标杆学习的管理者，拉弗朗斯和他的团队参观过丰田和日产汽车的生产设施，他说：“标杆学习让我们受益匪浅，这是激发灵感的唯一途径。”

质量文化

帕卡发动机公司的工厂在2008年成立时，团队成员?有12人，如今具有500多名员工和4公顷生产基地的规模。

协调员瓦妮莎•阿拉德最初进入公司的时候，在生产线上工作，后来转到质量部门做团队协调员。她非常热爱工程师的工作，也乐于把握机会解决问题。她说，用根源分析法避免错误，能带来很大的成效。

帕卡公司一直在贯彻六西格玛文化。如同在石匠的故事里，石匠们说自己是在建一座大教堂而不仅仅是雕刻石头一样，阿拉德提到，帕卡员工接受的培训是要认识到自己是在制造发动机而不仅仅是拧紧螺丝钉。因此，员工心里所想的不是抽象的质量管理概念，而是如何最好地提升卡车性能，让终端用户利益最大化。阿拉德说：“他们明白怎样让自己这颗小小螺丝钉发挥大作用。”

解决问题的精神

负责组装加工的团队协调员雷•波奈尔最初入职帕卡公司时，工厂只生产两款发动机。现在，帕卡公司可以生产11款不同配置的发动机，涵盖了一系列设计、车型以及排量。

随着产品结构的发展，相关软件也要随之变化。在原来的系统中，荷兰达夫工厂一位工人的错误，可能会导致美国哥伦布市工厂的生产线停产。波奈尔说，他们现在研发了一款新的流程编辑工具，用来解决各种客制化产品生产过程中的突发状况。这次研发源于帕卡公司管理层赋予了工程师解决问题的权力。

这种解决问题的精神营造了一种良好的工作氛围，使所有的员工都乐在其中。波奈尔说，这让工程和质量团队有一定的掌控权，能提升内部知识，让他们不用依靠供应商，自己就能解决问题。

考虑到工厂所处的地理位置，这种自己动手、丰衣足食的精神是值得提倡的。因为工厂虽然靠近公路，却没有其他的交通设施。然而，如果工厂有自己的专家，地理位置就不成问题了。无论所处何地，提升内部解决问题的能力都是一种竞争优势，如波奈尔所说，这种内部能力有助于公司保持竞争力，成为行业先锋。这一点，帕卡公司做到了。

（王芸  编译）