记者  蔚 子/ 文

编者按：约翰•蒂默曼博士长期以来研究人的行为，管理过拥有四千家酒店的万豪集团，曾任利兹•卡尔顿酒店管理公司质量总监，现为盖洛普公司资深战略师。在他刚刚卸任2013-2014年度美国质量协会会长之际，唐晓芬会长就把他请来为中国质量月助威。在北京，他参加了2014年全国质量月启动仪式，在北京、江西、上海三地作了演讲。在上海的演讲结束后，本刊记者对他做了专访。

在浦东国际会议中心，约翰•蒂默曼博士为300多位上海企业代表做题为“将品牌承诺变成行动”的演讲。他的演讲让我们知道，服务经济时代，基于行为经济学的质量管理，将是未来管理学的方向。演讲结束后，他接受了本刊记者的独家专访。

记者：为什么要了解顾客，就要了解行为经济学？

答：行为经济学是心理学和经济学的结合，研究人是如何做决策及其造成的经济后果。如在华尔街工作的人，都要研究行为经济学，因为他们要掌握人们在投资时会做出什么决策。现在行为金融已经成为现代金融学的组成部分，行为的研究和应用范围越来越广泛。行为经济学是一门研究人的学问，质量管理也要注重人的行为研究。

记者：传统经济学是将人作为一个理性的人去研究的，而行为经济学却认为人是“感性”的。您在演讲中说到人们在做决策时，70%用大脑的感性系统，30%才用到大脑的理性系统。

答：是的。盖洛普公司的丹尼尔•卡尼曼先生因这方面的研究获得诺贝尔经济奖。他发现，人脑里有两个系统在运作，一个系统反应非常快，是感性的；另一个系统反应比较慢，是理?的，通常要做客观、复杂的分析才能得出结论。这个研究是与纽约大学合作的，采用了核磁共振对人脑的分析，发现尽管顾客讲出来的话好像很理性，但大脑作出的选择其实大部分是感性的，即人脑的70%是感性认知。因此，要加强对人的研究，因为顾客的忠诚度、员工的敬业度，对提供卓越服务，对提升公司品牌形象，是非常关键的。

记者：您在演讲中说的一个数据我感到吃惊，即调查结果显示：真正称得上敬业的员工只有占29%，比我们想象中的低。有没有对中国企业员工敬业度的调查？

答：有的，调查结果显示:中国敬业员工只占8%。我们的调查还发现，在东南亚一些国家中，中国员工的敬业度是最低的。这说明，这里有很大的提升空间。

记者：您认为是什么原因呢？

答：原因有很多方面。本身西方、东方就有文化上的不同；人与人之间的交流方式不同；管理层管理方式的不同，等等。总之，中国企业“适才而用”做得不够。

记者：如何才能“适才而用”？是否在入职时根据天赋来选择，后天再加强培养，有哪几个方面？

答：我们调查研究发现，人有34种天赋特质，这是每个人与生俱来的，不管他是什么人种，不管他受了什么教育。只是人的每种特质，有强弱的不同。我们有个“优势识别器”的工具，可用来识别。根据每个人的特质，用对了地方就好。后天的教育、培训，可以强化某些特质、优势。所以一个团队每个人的特质差不多，就是弱势的团队；每个人各具特质，就能优势互补，才是最有竞争力的团队。

记者：企业领导者的特质、禀赋是不是很重要？

答：领导力的重要性不言而喻。这方面我们有一个对4万名领导者的研究，有这方面的调查数据，还量化了百分比。调查显示，选对了领导，选对了员工，公司拥有好的文化、环境，这每一个方面都会增强员工的敬业度。在调查研究中，很多CEO会问同一个问题：如果我现在只能做一个决策，那应该做一个什么样的决策？我们的回答就是：最重要的决策就是选对领导者。一个企业的领导者关注点在发挥员工秉性优势，并善于鼓励员工，员工的敬业度就会大幅提升。

记者：您放弃了美国劳动节，为中国质量月而来做公益的、前沿的质量管理讲座。著名的卡诺模型——魅力质量的发明人日本的狩野纪昭教授也来了，讲了“卡诺模型的发展”。您认为，他讲的这些，是否与行为经济学有关，运用了哪些行为经济学原理？

答：他的模式注重点主要在单个行为，单个行为有产品的演变过程。拿iPhone来说，当我第一次拿到它会觉得很喜欢，很愉快的心情，但一段时间后新鲜感就没有了。人与人的交往中，不会有这种演变的过程，两个人交流甚欢，留下的愉悦情感不会随着时间的过去而流逝。所以说，人的行为模式，与产品的演变模式，是不同的。当然，产品的设计、开发现在也越来越注重研究人的行为模式，从顾客的角度去考虑，这与行为经济学是有关的。

记者：服务产品，是个服务设计的过程。请您提炼一下要点。

答：要重视顾客的体验，更要重视顾客的记忆。我们对记忆的研究发现，要关注四点。一是要关注顾客的“第一印象”。第一印象很重要，因为首次接触，人的大脑会尽可能多地去收集信息。二是要关注“真相时刻”。一旦顾客发现印象要好于真相，就会烙下很深的印象。若遭遇不愉快，印象也会特别深。三是人的记忆往往对后发生的事情印象更深刻。四是可以在进一步加深顾客的记忆方面做些工作。当然，这个顾客体验设计过程是由“人”来做的，所以先要有对的领导，对的员工。

记者：互联网时代，开发的产品要使顾客更满意，重点在哪几个方面？

答：重点在三个方面。第一是自动化。利用网络信息科技可以提高自动化程度，可以缩短周期。比如，有了网上购物平台后，个人档案已经建立了，就为顾客节省了在消费过程中的时间。第二是在电商的环境下，对服务过程有了更好的掌控。拿快递举例，我是否可以看到我的食物已经准备好了，现在是不是在配送过程中？对过程有掌控，也会令人更满意。第三是利用电商科技，提升个性化的愉悦体验。比如去酒店选择需要哪种类型的房间，个人喜欢的风格等。如果你要流程更优化，技术进一步提升，就要有更好的反馈系统，更加灵活的机制，这就不光是系统能解决的问题了，还得靠人，靠人和人之间的交流，优势互补，进一步优化服务过程，这样才可以做到有更好的个性化。

记者：听说您十年前就已经来过中国。现在又经历了北京、上海、江西三地的演讲活动，您能否判断一下，中国服务业目前处于什么阶段？

答：我2002年就来过中国。我认为中国服务?行业目前处于注重功能性而非客户个性体验的阶段。向服务经济转型，要更加注重个人体验。着眼点是两个方面，一方面是员工本身，另一方面是在新技术上面。

记者：员工和技术有哪几方面可以提升？

答：首先要选对人，适才而用。如果是做服务的，要选特别能够乐于去体会别人感受的，天生有这方面能力的，这样他就能提供个性化的服务。这是一种能力，一种能判别顾客本身体验的能力。当员工有能力去识别收集顾客的感受时，就可以把这些相关信息输入新的技术系统里面，这就用到技术了。比如，我在用餐时，水果吃得很少，但喝了很多红酒。有洞察力的员工，就应该将个性化的这个信息输入系统中——约翰•蒂默曼这位顾客很喜欢喝红酒。下次当像我这样的顾客再去这家酒店入住时，你可能不需要提供果盘，但可以放一瓶红酒，这样顾客一定会更愉悦。

记者：今天演讲的最后一个问题是品牌承诺，品牌承诺系统和卓越模式很相同，也是六个板块，卓越模式最后落到绩效，但你讲的系统最后落到品牌承诺，“品牌承诺”和“绩效”是什么关系？

答：第一，我们研究了那些拥有最好的运作机制的公司，他们会自然地融入波多里奇模型中的元素，我们现在的这个理论，可以反映出低的流失率，这会使业绩收益提高，也就是说，一个企业敬业员工多，会带来很好的经济价值。第二，客户的表现好，也可以带来更多的营收。最后，如果把敬业员工和满意客户这两点放到同一个坐标里，可以看到每年以26%的幅度递增，最终会归结到财务数据的绩效中。

记者：是不是可以理解为：基于行为经济学的质量管理实施得好，可以使我们的业绩每年递增26%？

答：这是一种系统的方式，系统性的方法使利润提高的可能性大大增强了，利用这个原理一定可以提高最终的财务数据。这方面我们有一个对4万家公司数据的研究。我们发现，即使顾客不满意，但有满意的员工，绩效可以比一般公司高出70%；反过来你有不满意的员工，但有满意的顾客，也能比一般公司提高70%的绩效；但是如果你两者兼具，那绩效就会比一般公司高240%。所以，“只有满意的员工才有满意的顾客”这个逻辑并不存在。我们的研究发现，注重应用行为经济学的公司，他们每年的收益增长比一般公司要高出26%，在效率方面可以提升80%多。

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盖洛普Q12测评法（The Gallup Q12）

Q12主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现，员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明，员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出，高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。

什么是盖洛普Q12

Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对这些不同公司不同文化的105,000名员工态度进行分析，发现有12个关键问题最能反映员工的去留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。

乔治•盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。

盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”——盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。

盖洛普公司发明的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。

找出人的优势

盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。

这个工具，它会问人们180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者识别他们的优势。比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗？”“你虽败犹荣吗？”“你适合当一个领导者吗？”等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不止“是”或“不是”的答案，以确保答案的准确性。

盖洛普Q12的具体内容

盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势的简单而精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：

1．我知道公司对我的工作要求吗？

2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

盖洛普Q12对我们的影响

Q01 我知道公司对我的工作要求。

要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。

Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备。

向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。

Q03 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

员工只有在工作中用其所长时，才能充分发挥其潜力。当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。

Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。

认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。

Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。

Q06 工作单位有人鼓励我的发展。

我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。

Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视。

所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。

Q08 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。

员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。

Q09 我的同事们致力于高质量的工作。

盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。

Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友。

高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。

Q11 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断地与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解自身具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。

Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好地、更有效地工作，获得快速成长。