记者 蔚  子 / 文

每个企业都有自己的文化。说来不信，以“全面建设国际卓越品牌公司”为己任的振华重工（ZPMC），其企业文化，是以“不欠债离岸”为核心的。核心的“要领”是“质量”，因为这是商业竞争的基础要素。

一、溯源“不欠债离岸”

“不欠债离岸”，最早见诸于管总（振华创始人管彤贤）在一份内部报告上的阅示：“所有的问题都要解决，做到不欠债离岸！”

这份几十页的报告详细阐述了振华的德国汉堡起重机在“离岸”后所发生的一切，痛陈了“重生产、轻后道”所导致的影响质量、成本、交货期等方面的一系列问题。

当年撰写这份报告、如今已是总裁助理的陈家庆说：这个项目，从港机“离岸”到正式交付用户，足足用了20个月！由于“离岸”后要解决的问题太多，以至于“离岸”时跟去的20人团队，逐步增加到了70多人，包括安全计划书在内，文本翻译、人员培训、出国签证等等，以及这个大团队的吃喝拉撒等，都耗费时间，精力……总之，许许多多可以在国内做好的事情，带到了国外做。效率极其低下，成本高企，导致这份订单，几乎“无钱可赚”。

为此，管总提出：“所有的问题都要解决，做到不欠债离岸！”

“不欠债离岸”，就像一颗种子，深深地嵌进了振华人的脑海。以后不管遇到什么事，都要想一想，还有什么“欠债”的事情吗？有什么可以事先做好的？

提出“不欠债离岸”，是一个不能抹杀的巨大胜利。

其一，做成了“中国港口机械首次走出国门”这件大事。在这个领域，向来是日本的三菱、三井，德国的克鲁伯、诺尔，韩国的三星、现代“说话算数”，形成了垄断之势。他们根本没有想到会冒出振华这个竞争者，而且这个当初的“尖尖小荷”，竟然会“后来居上”。  

其二，就是积累了经验和教训，提出了“不欠债离岸”理念，为振华重工“世界上凡是有集装箱装卸的港口，都应该有中国生产的集装箱机械在作业”目标的实现，打下了管理文化的基因。

实现“世界上凡是有集装箱装卸的港口，都应该有中国生产的集装箱机械在作业”的目标，首先是不能让人“掐死在摇篮里”，必须迅速成长，必须提升竞争力！

“只有不欠债离岸，才会迅速提升竞争力！”“只有做到不欠债离岸，才有可能让中国港口装备走向全世界！”

这期间，又有多少克服艰难困苦的可歌可泣的奋斗，让振华人向着“不欠债离岸”方向一步一步前进。当然，还有上海市政府的支持：给予ZPMC位于长江口的长兴岛的4.65公里岸线，建成了世界一流的最大、最先进的大型港机出口基地。

不久之后，振华人就做到了“不欠债离岸”。有故事为证：2002年5月2日，我国领导人在旧金山访问，恰逢ZPMC整机运输船运载着四台“钢铁巨人”通过金门大桥。由于起重机高达80米，顶端距桥下只有30公分，慎重起见，旧金山市临时关闭了金门大桥25分钟，造成旧金山市交通堵塞，形成了万人空巷、两岸争睹中国起重机的景象，国外媒体竞相报道。

从提出“不欠债离岸”，到“不欠债整机运输”，只用了短短3年。其“不欠债离岸”理念，还拓展了产业链，振华重工从港口起重机制造，发展到了海洋运输领域，拥有了举世无双的26艘6万吨～10万吨级整机运输船，从此1500～2000吨的庞然大物集装箱起重机，由振华的船队运往世界各个港口。这支船队后来还因击退索马里海盗而扬名海内外。

“旧金山”新闻见证，振华重工已经做到了“不欠债离岸”--中国的集装箱起重机，已经是真正的离岸整机起运，上岸后只要电源接上，就能工作了。竞争力也随之大为提高。

振华人算了一笔账：与当初“半成品”离岸，到后来“整机”离岸，每台集装箱起重机的利润增加了10%。

与此同时，“不欠债离岸”让振华人渐渐形成了系统思考的好习惯。在以后的十多年中，“不欠债离岸”渐渐成了振华人追求卓越管理模式的文化核心，其外延、内涵都更加深刻、更加丰富。

二、“不欠债离岸”的深化

“质量在本质上来说是组织的一种管理方式”。

振华重工多年来在质量、诚信和高可靠性方面的好口碑，与“不欠债离岸”理念在发展中不断丰富，成了覆盖全公司卓越管理文化的核心分不开。

以“不欠债离岸”为核心的管理方式，已经渗透到企业的整个组织系统，包括行政管理、市场营销、工程设计、生产、劳资关系、财务和售后服务，以及质量控制本身的各职能部门，促使各个部门承担各自“不欠债”的主要责任。

对“岸”的理解，也有了发展和升华。从地理上来说，从国内上海本地及南通、江阴等地的10公里总岸线，延伸到全球各个港口的绵延岸线；从组织系统来说，发展到把8个生产基地，以及驻外机构的每个科室、每个车间、每个岗位，都视作一个个“岸”。每个人，都尽量做到在本岗位（岸）上把问题解决，不拖欠到下一环。

随着发展，“不欠债离岸”理念不断深化。其中三个方面?尤为突出。

首先，“不欠债离岸”的理念，蕴含着以强烈的责任心。振华重工以“不欠债离岸”为核心，建立了质量安全责任体系，构建质量安全责任阶梯结构，将质量安全职责逐级分解到单位和各部门，逐级签订《产品质量目标管理责任书》。

振华重工质量安全责任体系的重要特色，是一把手的责任心。在《产品质量主体责任管理规定》中明确，高层领导承担首要责任，总裁是公司总体质量的第一责任人，分管质量副总裁对公司总体质量管理问题承担直接责任。同时设立质量管理机构QHSE部门，QHSE部总经理直接对公司最高管理者汇报、负责，拥有各级质量负责人任命一票否决权。在《振华重工干部竞聘管理规定》《干部考核办法》文件中，将质量责任作为管理干部，尤其是一把手干部选用、任命、考核的重要指标，纳入领导责任体系中。

自上而下的“不欠债离岸”质量安全责任，层层落实，最终分解到每个环节、每个岗位、每位员工，落实在振华人的岗位工作标准和绩效合同中。

其次，“不欠债离岸”的理念，是一种以解决问题为导向的方法论，推动着改进与创新。

振华重工先后研发了20项与集装箱机械有关的高新科技项目，包括：比常规起重机效率高30%的高效双小车起重机；无电缆吊具；新型防摇系统；用GPS定位的集装箱机械的箱位管理和直线行走；用超级电容在集装箱机械上实现防止污染的“绿色场桥”；世界首创的速度达350米/分的小车供电装置等等，以及30多种集装箱起重机新机型，如低姿式岸桥、鹅颈式岸桥、3E岸桥等。

2005年，振华重工自主研发的“新一代港口集装箱起重机关键技术研发与应用”项目荣获国家科技进步一等奖。

技术创新与管理创新并举，“焊接专家系统”“焊缝及材料数字链技术”“生产工艺流程流程再造”“零缺陷”管理，--在振华重工出现。

统计一下的话，振华重工先后获得国家科技进步奖一等奖1项，二等奖2项；上海市科技进步奖一等奖6项，二等奖3项，三等奖5项；浦东新区科技奖项4项；中国交通建设集团科技奖11项目；国际工业博览会金奖2项目，银奖1项；国家重点新产品31项，上海市重点新产品19项。申报专利520件，其中国际专利33件，国内专利487件（发明210件、实用新型268件、外观设计8件）。

三是，“不欠债离岸”的理念，蕴含着重信誉、守承诺的ZPMC品牌信条，更蕴含着树立中国制造质量口碑、振兴中华的奋斗精神。

在成长过程中，振华重工有过出口阿曼的场桥行走减速箱设计不当，一次将40台减速箱全部更换的经历。当得知振华推荐给客户的德国多依茨柴油机后来出现不少问题后，虽过了保用期，振华重工仍承担责任，出资将损坏件换新。

树立中国制造质量口碑，振华重工“标准先行”。先后制定了起重机设计规范、轮胎式集装箱、门式起重机、岸边集装箱起重机、港口门座起重机、港口固定起重机、门座起重机七大国家标准。

在钢结构焊接制造方面，振华重工自行引进、吸收了欧洲起重机标准FEM，美国焊接协会制定的AWS D1.1钢结构焊接规范、AWS D1.5桥梁焊接规范，以此为基础，设立了产品制造执行标准序列，确立其装备质量立足国际的地位。经过多年积累，这些标准已经逐渐被振华重工翻译和提炼，并在国内推广，提升了中国钢结构焊接制造的整体水平。

在各项关键质量指标上，振华重工指标优势明显。经测算，目前振华重工分布在全世界不同国家的2000多台岸桥，实际可靠性指标高于国际标准参数值的项目占总项目比重达99.5%，远远领先国际同类企业。

ZPMC品牌已被全世界用户视为质量好、价格公道、最有竞争力、最能准时交货的优质品牌。振华重工产品的高可靠性，不仅有科学测算，还有大地震的检验为证。

2010年2月，智利发生里氏8.8级大地震，科罗尼尔港、圣东安尼奥港和瓦尔帕莱索港三大港口受损严重，其他品牌的岸桥设备都已倒坍，而ZPMC品牌的岸桥在强震中岿然不动、完好无损。愈加显示了中国制造的质量，ZPMC品牌的高可靠性。

ZPMC产品已走进全球88个国家和地区，覆盖全球230多座港口，港口集装箱机械连续十七年占据本行业世界第一的市场份额。

三、“不欠债离岸”的拓展

2007年，76岁的第一任总经理管彤贤功成身退。2008年，全球性金融危机爆发。2009年，发达国家兴起制造业回归潮。2010年，工业4.0为代表的工业互联网产业来临。振华重工的经营环境发生了很大变化，遭遇了很大困难，一度处于风雨飘摇中。

在接任的宋海良董事长主持下，振华重工提出了“全面建设国际卓越品牌公司”的目标，在世界范围拉开了ZPMC岸上装备走向蓝色海洋的新战略。

“不欠债离岸”理念被继承和发扬，以“债、岸、点、链、文化”为核心，构成振华特有的管理模式。

“不欠债离岸”管理模式的核心是以“零欠债”质量文化为基础，以各个相关方的“债”为对象，从与客户交接的基地岸线，到工序、岗位、部门，逐步向前延伸分解，通过生产管理过程中“点”的控制和“链”的保证，实现每个“岸”都不欠债，最终达到“零缺陷、零延误、零投诉、零污染、零担忧”。其中，“债”包括了顾客、供方、员工、社区、社会等所有相关?的质量债、工期债、资金债、安全债、环境债等各类债；“点”是生产管理过程中影响“债”形成的关键点，公司通过应用各类生产管理创新方法加强管控；“链”是实现“债”的分解、传递、管控的保证，公司通过责任链实现“不欠债”责任的落实，通过管理链实现“不欠债”的监控和考核，通过价值链实现产品价值的传递。

“不欠债离岸”管理模式更加突出的四大思维：一是以责任为核心的创业思维；二是以创新为核心的管理思维；三是以诚信为核心的品牌思维；四是以建设核心竞争力与共赢为核心的竞争思维。

 “不欠债离岸”，既有理念上的拓展，也有业务上的新拓展--从港口机械，拓展到海洋工程装备，大、重、特型钢结构，电气产品、软件开发与集成，海上运输及安装工程，投融资，以及有偿增值服务等八大块。

将自主创新作为企业发展的原动力，以全球用户需求和价值创造为导向，利用全球化的科技资源，围绕产业链打造创新链，完善创新体系，巩固全球先进的港机研发中心，推动电气开发以及信息技术创新、自动化、智能化技术的发展。

2009年，振华重工筹建国家海上起重铺管核心装备工程技术研究中心；2010年研发成功世界第一的8000吨固定臂式浮吊，自主研制开发的3000吨铺管船也相继顺利交付卢森堡、新加坡用户；2011年开始，12000吨全回转浮吊进入调试阶段；振海一号300英尺自升式钻井平台、振海二号400英尺自升式钻井平台成功交付，为港珠澳桥隧工程配套的抛石整平船整平效果已经达到并超过国外同类整平船效果；美国新海湾大桥顺利通车。

2014年，3000米水深钻井船、干散货码头自动化码头、500吨桅杆式起重机、机械差动抓斗卸船机、自动化码头梭车系统、智能型电差动牵引式桥式起重机、12000t/h堆取料机等研发项目的确立，成功缔造全球首个第四代全自动化码头--厦门远海码头……

可以说，一个以港口机械为主业的制造业企业，展开了向微笑曲线的两端升级、向四个方面转型的翅膀：从卖产品到卖技术；从卖设备转向卖系统；从卖硬件转向卖软件；从2.0时代的生产模式、管理模式、商业模式，转向4.0时代的新模式，全新、全方位、全生命周期的为顾客创造价值。

在管理创新方面，振华重工开始推行全面绩效管理模式。秉承“不欠债离岸”解决问题导向的精髓，循着发现问题-诊断问题-改进问题-创新计划的路子，进行着绩效计划-绩效执行-绩效评估-绩效反馈后改进或创新的循环上升。

回眸过去，自主创新、敢为人先的振华人创造了港机领域世界知名的ZPMC品牌；展望未来，二次创业、不断进取的振华人积极开拓海工、钢构、能源环保等多领域，为打造世界卓越企业而不懈奋斗。

振华重工总裁黄庆丰表示，将围绕“质量”这个商业竞争的基础要素，深化“不欠债离岸”，打造全新、全方位、全寿命、全生命周期的质量管理平台，实现从产品到精品的根本性转变，构建卓越的国际竞争力，打造中国制造卓越品牌，引领中国海洋装备业走向全世界。