彼得•梅瑞尔 / 文

编者按：11月13日，应、上海质量管理科学研究院的邀请，美国质量协会创新分会主席彼得•梅瑞尔在上海核工程研究设计院以“2015版ISO 9001标准应用”为题做了专场演讲。他是2006版ISO技术委员会成员之一，对2015版新规有着独到的见解。他的这次演讲持续了一天的时间，内容丰富，讲解深入，广受听众欢迎。《上海质量》杂志将分四次连续刊出梅瑞尔先生此次演讲的内容，以飨读者。

本次演讲会具体介绍标准，最重要的是告诉大家工具和技巧，尤其会专注于新的改进方面，帮助大家把新的标准应用到实际当中去。

先总览一下这些改变特别是重要的改变，再讲一下新旧标准的差异。

架构变化

高级架构。首先是结构和架构方面的改变。很多人都知道了新的标准采用了一些更加高级的结构，这个改变是来自于很多标准，包括环境方面、信息技术方面、质量方面，还有ISO管理方面。好处是帮助大家把各方面管理的技能融合在一起，譬如质量管理、环境管理、职业健康安全管理和信息安全等方面，因为共同点都是可以适用到这个新的环境结构当中来。可以看到，新版标准的重点是有一个共同的环境也就是管理的操作环境，这样的环境可以适用于所有的管理体系和标准，最终帮助大家把所有不同的管理方式融合在一起。

改进对服务的运用。新版标准的一个主要改变是加入了服务这一项，以前老的标准中指明产品的地方都可以用服务作为替换，但是新的标准中特地把服务的概念加入进来。

增加了组织环境。这里还加入了一个组织环境的概念，它重点是把质量管理和企业战略方针结合起来，因为在做战略方针的时候，企业领导不可避免地会涉及到质量管理的一些内容。

减少了规定性要求。新版标准中少了很多规定性的要求，应该有六个程序会减少，主要告诉大家有的东西可以保留，但是不必去操作，同时也告诉大家整个操作过程中没有什么终极或者绝对性的操作程序。譬如说设计，这个方面如果没有能力保证把质量和产品传递到客户那边去，可以省去设计这个环节。

管理评审移到绩效评估条款。可以看到，在旧的标准要求中的内容特别是结构方面的改变，原有的一些要求会被移到新标准中新的地方。譬如旧的标准中关于管理评审是放在开头部分，新版标准是移到了最后关于绩效评估条款部分，因为管理评审更大、更好的是和绩效表现相关联的。

内容变化

基于风险的思维。我们是把风险的预防移到了最后，主要目的是让大家在意识到风险的时候就会立刻想到风险的预防。

新版标准中用形成文件的信息替换了以前的文件化的程序和记录。这个改变非常微妙但是非常重要，因为以前文件记录只是单方向的传递信息，现在改成信息的传递，将会更加的丰富。

另外一个改变是用外部提供产品和服务取代了以前的采购（包括外包过程）。以前的采购包括外包的环节，现在是用外部提供产品和服务进行了替换。

新版标准中用领导作用替换了以前的管理者。因为领导作用在现在商业环境中用的更加普遍、更加专业，这个过程中会提到更多的管理责任将会嫁接到企业的领导者身上。

我和很多组织进行了讨论，帮助他们实施标准新的要求，当然用的是草稿的方案。如果以前有质量手册转版当然不必担忧，因为新的标准保留了60%-70%的旧版条款，所以不会造成太大的变动。

管理者代表。很多人意识到，新版标准中“管理者代表”移除了，那是因为被“领导作用”替换掉了，所以不用担心，因为管理还在、领导还在。头衔被移除掉了，因为头衔这个概念已经非常非常老，它是30年前创造的，当时是更多关注到质量保障中起领导的代表作用，但是这个概念已经非常老了。

除上述变化外，还有一些架构方面的小变化，我们从策划、行动、执行、检查上去比对。

首先看管理职责方面现在被分成了两个主要的区域，这里更多的会涉及到在领导作用方面的内容。譬如以前更多提到的是领导承诺和他的职责追究方面，下面跟着方针、决策和职责，现在虽然头衔取消了，但是整个领导过程中还是有相应的角色去扮演，还要更多地从质量功效上去做报告。这部分中“策划”这一方面在新的标准中变得更加重要，老的标准5.4中只有几条提到，新的标准中提到了“机遇、风险、资源和结构”，要求在这个过程中一定要做更加详细的策划。

以前被叫作“管理资源方针”的提法现在变成了“支持”，新的标准中它变得更加重要，以前老的标准中非常少的提到它，新的标准中会更多的涉及，包括评审、校准、文件管理等等，这些其实更多的和“支持”相关联，所以现在把它叫做“支持”。新的标准中还会涉及到一些新的要求条件的加入，重点包括管理知识。

新标准中把“产品实现”改成了“运行”。因为很多人看到“产品实现”不懂是什么意思，有技术的人可能觉得没有问题，不懂技术的人可能觉得比较疑惑。

“运行”的具体条款新老标准没有太大的区别，可以看到8.1策划和控制针对的以前7.1，8.2针对以前的7.2没有太大的变化，只是有一些小的调整。

8.3这里可以看到产品设计方面，它的整个结构被重组了一下，但是内容没有改变，更多的内容会被移除掉，因为它存在25年时间没有清除掉，新的标准中更多的变成了过程，过程包括内容进展、内容控制和内容的输出。

“领导作用”的角色、职责在新标准5.3，可以说把一些内容去除掉，前提是如果去除这一块不会影响将最终的产品和服务传递给你的用户或者买家。同时也看到8.4和8.5也是针对以前的7.4、7.5，更多部分是比较相近的，没有太大的改变。

8.6、8.7这里可以看到以前叫审查和校准，现在移到了“7支持”这里，和旧版标准相比更多只是名称上的改变，实质内容没有太大的改变。8.7以前被叫做合格产品输出控制，现在叫“不合格输出的控制”，包括产品和质量两个方面。这两点以前放在测量这部分，现在是放在“运行”。

绩效评价包括两部分，包括“监视、测量、分析和评价”和提高。第10点主要是纠正措施，和持续改进。

文件管理形成文件的过程现在没有了，现在被放到第7点支持。

组织环境及其相关方

现在来重点讲解“4组织的环境”，它和老版的标准有非常大的不同。

“4组织的环境”有4个条款，4.1是告诉大家这个组织及其环境，重点是确定战略性的方向，外界的变化对组织方向的影响。4.2告诉大家现在关注的利益相关方不仅仅是客户，还包括供应商、内部人员甚至包括财务，只有这些人员共同合作才能完成最终的胜利。4.3确立QMS的范围?也就是确立边界。4.4质量管理体系及其过程，可以看到和2008年4.1的要求差不多一样，所以不用太担心。

对4.1主要关注外部环境变化对组织战略方针调整的影响。外部环境包括法律、技术竞争、市场、文化、社会和经济环境等的影响，以及新的更高技术劳工的需求，这些都是外部环境影响促进组织战略方针上的调整。

接下来做一个练习，重点是分析某个酒店由于外部环境造成的一些影响，对它整个运营策略上的改变。这个酒店会遭遇到的外界环境影响有哪些呢？比如它靠近机场，所以大多数游客都是坐飞机过来的，包括飞机飞行的因素，汇率的影响，还有周边有很多酒店造成的竞争、同时还有油价、劳工等等，这些外部因素都会形成酒店运营的外部风险。

对此，就需要判断哪个是最重要的影响因素。这个过程正如一些人知道的就像失败模型评估一样的，可以把“环境事项（导致外部风险）”表里面影响因素的影响程度、可能性和可检测性进行乘除（影响程度×可能性÷可检测性），最终得出一个结果。举个例子，如果你在高新技术行业的话，这个行业技术变革和革新是比较大的影响因素，如果是出口行业，则汇率会造成比较大的影响。高新技术方面主要是看整个技术环境和新技术变革的可能性，如果是出口行业主要看汇率现状是否平稳还是波动比较大，第三项可检测性是高新技术的更新是不太好预知的，可以参考法律法规政策上外部环境做一下判断，通过三个方向的判断（每项赋值1—5），能够最终得出一个结论。

以这个酒店为例，技术上的改进和影响不是太大，汇率影响比较大，因为很多商务旅行或者旅客从国外回来对汇率这一点比较看重，第三点外部环境因为酒店靠近机场，附近酒店比较多，竞争力可能有比较大的影响，接下来可能性和可检测性也可以依次进行推导，最后的结论也就能够算出来。

大家对第3点可检测性可能觉得有问题，它具体是如何判断一些具体事情的发生对你的生意造成的影响，譬如法律法规上的改变应该是各个部门都会提前知道的，油价因为新闻和各个途径都会有比较大的曝光量，所以也会知道，但是对于劳工市场人员缺失可能不太容易查询到，可能需要几个月后才会发觉很难招到合适的人。

请大家分享一下所认为的重要影响因素。

分享1：我们小组讨论下来的结果影响比较大的是竞争环境市场，因为真正从机场宾馆来讲它的竞争是比较激烈的，所以很?显是比较重要的，另外一个是市场经济影响也是比较重的，这两个都是5分，是比较重要的影响。

分享2：我觉得技术这一块影响较大。因为它不是太好测量，对于酒店服务业来说，服务标准和服务技术往往是不可检测的，对于顾客流失的影响比较大。

分享3：我认为除了外部环境，供应商管理也是比较重要的，我是排在第二位重要。

这里说的更重要的是依据自己的知识和经验，这个酒店的例子只是作为一个揣测。

刚才有一位女士说劳工市场影响比较大，我妻子也在一家酒店做总经理，所以我也非常清楚劳工市场招工方向对酒店影响是非常大的。

这个例子只是让大家用这些工具去做风险评估的概念，在实施新版标准之前就来做这个风险评估。

分享4：我做了尝试，这个表我认为上面是内部因素多一些，下面这个我按照老师说的又加了一些内容。从后面的比例上我看出一些问题，因为从我打分来看，价值观、绩效、竞争环境相对影响比较多，但是后来因为可能性和可检测性又考虑企业的现状给左右分布了一下，结果我发现这里居然是绩效考核特别高，一下子达到20分，第二个是价值观是6.25，可是技术是0.2，之后我感觉这个表可能在发散思维当中经过你用这些工具可以发现你的判断，不知道各位是不是这样？

其实这个表更多的是看外部环境风险的评估，做这个表的目的也是帮助我们从中选取我们这个行业来讲最重要的两到三个因素，就朝这二三个方向更加集中地去研??以及做出方案。实践表明，根据这个方向去做的话，可以很好地帮助做战略方向的导向，也更容易操作。相关的方法可能非常多，这个是比较通用的，特别是对专业人员做风险或者失败模型评估是非常简便和有用的。

大家可能还会用到另外一个模型SWOT，包括力量或者说能力、弱点、机会、危险。

这个练习是给领导者做战略方针决策的人，而不是做质量管理的人，还有问到评分怎么打，这个是根据自己企业内部战略导向自己去判断它对于未来战略方针的影响程度。这只是其中一个方向帮助你做风险判断，还有其他很多方法，包括刚刚说的SWOT。

业务流程规划和范围

现在讲“3业务流程规划和范围”，下面讲的方法可能对你们来说是比较新的，但是我是很看重的。

4.3是通过确定质量管理体系的边界和适用性来确立范围，重点考虑的是外部的因素，和内部因素。

这个是过程的图解（参见图1）。这个像游泳池一样的，左边一列是在泳道的选手准备听到发令枪响就跳入泳池。大家做这件事情之前先问一下这个过程涉及到哪些人，如果你在组织架构中先去看一下这个过程涉及哪些部门，在不干胶上写上这个部门的名称，按这个图纸一样排成列，再把这些具体部门名称贴到左边这一列。我们需要把两张A4纸凑成一张大的才能把这些过程都覆盖掉，特别要注意的一点是不要把横向距离拉的太大，如果这样做的太微观了，你要站在更加高的角度看你的整个组织结构级别的流程。这个过程首先要确定参与方，通过确定发起者，再和客户接触获得反馈，最终完成整个流程（参见图2）。

                                                        图1 过程图解

                                                         图2 过程图解

因为流程众多，我们还是以刚才的酒店为例加以说明。如果你和朋友去酒店餐厅用餐（“顾客”，左边第一列第一行），遇到第一个接待你的人就是餐厅的前台，登记流程（“发起行动”，贴在“顾客”右边）之后前台下单然后让服务员（确定接触顾客的人员及其要实施的活动）把你带到你的桌位，你点菜之后服务员会发单给厨师，再交给负责结帐的（确定这项活动输出的接收方及其实施的活动），再开始准备最后的帐单。这个图表展示的一个图谱，就是具体什么样的人承担什么样的责任。这样在整个流程中哪一步发生错误或者失误，都可以非常清楚地知道责任人是谁，以及整个过程中会有几个风险比较高的环节易导致过程失效。譬如定单确认。你定了什么、让厨师准备什么这一点风险比较高。如果在准备饮料这个过程出错的话，算是风险比较低，因为这个错误很容易被更正。因为厨师一般按照他的操作流程操作一道菜，如果他的操作错误的话整个过程就失败了，因为跟顾客要求的菜不一样了。再比如准备帐单。这里的高风险就是输出帐单的时候，如果把帐单金额打错的话也会让消费者非常不开心。

每一步可能都会有风险出错，我们的任务就是通过不同的方式降低这些风险出现的几率。举个例子，譬如最后准备帐单的时候，现在由于技术更新这样的风险大大降低了，如果20年前还需要通过心算或者打草稿算出结果，现在通过电脑终端就可以输出结果，不需要看明细具体哪些菜，只要看最后总帐就可以了。

前面讲的是技术，而厨师做菜的时候能将风险降低到最小的方法就是请一个更好更高超的厨师，因为他对整个酒店菜的品质起到比较大的作用。在定餐过程中大家?以?到，如果一个好的侍者会参考标准的操作流程，会一个一个问在座的人需要什么菜，有的人会先问女士然后再问男士需要什么菜，但是基本上都是参照这样一个流程。在定餐过程中，技术也扮演了比较大的降低风险的角色，现在可以看到定餐的时候用IPAD或者一些设备，定餐的时候服务员只需点一下，然后通过电子通讯的方式直接发到厨房去。

内部风险

这里可以看到有一些因素会造成内部风险：第一项是能力不足，譬如培训不到位；第二是某个岗位人员变动得太频繁；或者第三项譬如某一项任务操作数量太少了造成熟练程度不够，譬如一年才一次，这些都会变成内部风险。还有几点譬如用户给的信息要求不详细，或者整个内部操作流程太复杂，新进设备操作复杂或者老设备表现不佳等等，都会造成内部风险。

对于风险的评估，可以运用失效模式及其分析（FMEA）进行。以刚才所说的酒店餐厅的例子，可能会遇到非常多的问题，譬如点单后发现来的菜不对，厨师非常的不称职，发生的问题要么是送的餐太迟了要么是已经变冷了，造成坏的结果就是客户非常不满意，最后可能夺门而出。现在控制方式是什么？很显然在一个厨房里面没有太好的控制方式。新的控制方式可能是重新对这个厨师进行培训或者制定新的工作计划流程，或者干脆找一个新的厨师。

（未完待续）