自20世纪80年代，新的管理名词层出不穷，其中有些在热潮过后便鲜有人提及。这一时期，美国联邦政府为振兴本国企业的国际市场竞争力设立了波多里奇国家质量奖（简称波奖)，其所采用的波奖评价准则35年来一直为企业与学术界接受，并作为组织全面性自我评估与改进经营绩效的范本。有企业管理者曾评价道，“卓越绩效评价准则可能是美国商业现代史上最具影响力的标准”。即使美国政府2012年因财务拮据而削减了波奖经费，但基于该奖项对提高美国产品国际竞争力的实质贡献，由企业发起的基金会仍然愿意提供经费支持。

当时，美国一些企业和管理大师认为日本产品能够入侵美国的汽车和电器市场，单纯是由于美国制造产品的质量出现问题，因而推动国会设立国家质量奖以振兴美国产品及服务质量。从准则内容可以看出，波奖准则最初注重的是组织如何生产出高质量的产品、提供优质服务；评审的重点多是围绕企业应该采用什么策略、哪些资料分析手法、如何培训员工等。波奖评审员主要是由企业内具有多年质量专业工作经验的人员担任；至于企业经营环境、卓越绩效核心价值及相应名词解释、过程和结果的评价方法等概念，在当时并未提出。

此外，为了鼓励企业提供一些新颖且可供其他企业仿效的模式和做法，1988年波奖准则中规定，评审时对提出创新而独特质量改进方法的组织给予加分。最著名的是由第一届制造业波奖获得者摩托罗拉公司提出的“创意性质量改进方法”，这种方法是以某个项目完成为目标，将实验设计、制造方法改进、统计质量管理、工程经济分析等方法分阶段实施，并取名为“六西格玛法”。“六西格玛法”是指使用此法可大量减少产品质量的变异达到每百万缺陷为3.4。当时，许多质量专家对六西格玛的理论及方法颇有争议，认为该法毫无“新意”；直至1995年杰克韦尔奇在通用电气公司成功推行，六西格玛才逐渐为企业界所认可与使用。

在全球技术变革越来越快的环境下，组织的生存竞争异常激烈，即使位列《财富》杂志“世界500强”的组织也时刻面临被他人赶超的风险，组织如无法持续提高竞争力或推出符合顾客需要的新产品或服务，曾经的业界巨头即使再风光也难逃失败，甚至宣告破产或被收购、重组。而波奖获奖组织也是如此，1995年获得波奖的阿姆斯壮世界工业有限公司是有名的建筑材料制造商，因其产品含有一种致癌性材料，而被许多使用产品后罹患肺癌的受害者索取巨额赔偿，最终在2000年宣告破产重组。

因此众多的实践证明，组织要提升竞争力并持续发展还应有效控制财务，充分考虑顾客需求及市场演变趋势。所以，在波奖评价准则中陆续注入包括经营环境、以敏捷反应顾客需要为导向、合理利用组织所有资源创造核心价值、组织全方面的改善、注重过程及结果等内容的观念和条款。经过10年的持续改进，1997年卓越绩效评价准则已大致定型，此时的评价准则不再局限于质量，而已演变为全方位的整体经营框架，提出汉堡模式并使用“绩效”取代“质量”。

到了二十一世纪初期，美国频繁发生企业通过不法财务操作炮制假业绩欺骗投资者的现象，因此评价准则中又加入伦理和社会责任的要求，以加强对组织领导层的监督。至2001年以后，评价准则中的“质量”完全被“绩效”替代，但这并非是指产品及服务质量不再重要，而是意味着质量已被视为组织生存的基本条件，组织发展必须以此为基础，同时重视整体经营绩效。

波奖评价准则不是一个强制性的国家标准或行业标准，每年视组织经营环境的变化及需要而进行修改。与创办波奖之初相比，当前波奖评价准则的奖项覆盖范围从原来的制造业、服务业及小企业扩展为6类(加入教育、医疗及非营利行业)；通过不断的研讨与改进，波奖的评审模式逐渐得到了全球众多国家的仿效，也亦为大多数组织接受。由于组织各具特色，利益相关方的要求、经营环境以及竞争对手明显不同，因而评价准则更多是根据优秀组织增进绩效的成功经验，归纳出卓越绩效经营的核心价值、提出组织进行自我评估检查的要点，让组织可以对照准则并根据自身核心能力与资源，在所处的经营环境下思考怎样才能达到各利益相关方的最佳期望。

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